Roger Fisher (28 maggio 1922 Winnetka, Illinois - 25 agosto 2012 Hanover, New Hampshire) è stato professore emerito di
diritto all'Harvard Law School, e direttore dell'Harvard Negotiation
Project. Dopo aver combattuto nella seconda guerra mondiale come
aviatore, è stato a Parigi per il Piano Marshall e quindi a Washington
dove ha collaborato con i ministeri della Giustizia e della Difesa.
Daniel B. Shapiro (nato il 1 agosto 1969) è un diplomatico ed ex ambasciatore degli Stati Uniti d'America nello Stato di Israele.
Ha fatto parte del Consiglio di sicurezza nazionale sotto la presidenza di Bill Clinton, in qualità di direttore degli affari legislativi, e come collegamento del Congresso con il consigliere per la sicurezza nazionale Sandy Berger.
E' stato prima consigliere legislativo e poi vice capo
dello staff (principalmente per questioni di politica estera) per il
senatore statunitense Bill Nelson.
Shapiro ha servito come consigliere dell'allora senatore americano Barack Obama in Medio Oriente le questioni relative alla comunità ebraica dal 2007, aiutando anche come stratega e raccolta di fondi. Ha accompagnato Obama nel suo viaggio nel luglio 2008 in Israele; nell'agosto del 2008, Obama lo ha nominato consigliere politico e coordinatore di outreach per la campagna presidenziale del 2008.
Nel gennaio 2009, Shapiro è stato nominato senior director per il Medio Oriente e il Nord Africa del National Security Council degli Stati Uniti.
Concentrandosi su Israele, partecipò ad ogni incontro relativo ad
Israele, e incontrò ogni anziano diplomatico e ufficiale israeliano che
visitò Washington. Shapiro spesso accompagnò l'inviato speciale degli Stati Uniti per la pace in Medio Oriente George J. Mitchell
durante i suoi viaggi nella regione, e giocò un ruolo centrale nei
colloqui riguardanti il processo di pace in Medio Oriente e il
rafforzamento della cooperazione militare tra Stati Uniti e Israele. Ha mantenuto stretti rapporti con Benyamin Netanyahu, nonostante le tensioni tra il primo ministro israeliano e il presidente Obama.
È stato nominato dal presidente Barack Obama il 29 marzo 2011 e confermato dal Senato il 29 maggio. Ha prestato giuramento come ambasciatore dal Segretario di Stato Hillary Clinton l'8 luglio 2011. E' stato direttore senior per il Medio Oriente e il Nord Africa nel Consiglio di sicurezza nazionale degli Stati Uniti. Come responsabile politico dell'amministrazione Obama, Shapiro è stato ordinato il 5 gennaio 2017.
Shapiro si congedò dal Presidente di Israele, Reuven Rivlin, il 17 gennaio 2017, prima di tenere l'ultimo incontro con Netanyahu
due giorni dopo, che un giornale descriveva come un "addio terso".
Dopo aver concluso il suo servizio come ambasciatore in Israele, Shapiro è diventato Distinguished Visiting Fellow presso l'Institute for National Security Studies (Israele) presso l'Università di Tel Aviv.
Eccomi nuovamente con un libro sulla negoziazione. Non che d'ora in poi saranno tutti su questo argomento, ma mi faceva piacere condividere anche questo, perchè anche in questo caso, come si capisce anche dal titolo, ne parla molto da un punto di vista emotivo.
Dice che non possiamo smettere di provare emozioni proprio come non possiamo smettere di pensare. La sfida è imparare a suscitare emozioni utili in coloro con i quali negoziamo, e in noi stessi.
Le emozioni sono potenti, sempre presenti e difficili da gestire, e quindi inizia spiegando cos'è un'emozione, e dicendo che le emozioni possono ostacolare il processo di negoziazione (distogliendo l'attenzione dalle questioni sostanziali, danneggiando un rapporto, e possono essere usate contro chi le prova), ma possono essere anche una grande risorsa (le emozioni positive possono contribuire più facilmente a soddisfare gli interessi sostanziali, possono migliorare una relazione, e non necessariamente aumentano il rischio di essere imbrogliati).
Parla quindi dei tre approcci fallimentari nella gestione delle emozioni (smettere di provare emozioni? Non è possibile - ignorare le emozioni? Non funziona perchè influenzano il nostro corpo, la nostra mente e il nostro comportamento - affrontare le emozioni direttamente? E' complicato), e dà poi un'alternativa: concentrarsi sulle esigenze primarie (apprezzamento, affiliazione, autonomia, status, ruolo)
Consiglia di affrontare l'esigenza, non l'emozione, in quanto le cinque esigenze primarie stimolano una varietà di emozioni.
Ci dice di chiederci se gli altri considerano le nostre esigenze in modo equo, onesto, coerente con le circostanze, e consiglia di usare le esigenze primarie come lente di ingrandimento per vedere la situazione più chiaramente e fare una diagnosi, prima, durante e dopo il negoziato, o come leva per cercare di migliorare la situazione.
Passa quindi ad analizzare ognuna delle 5 esigenze primarie, partendo dall'apprezzamento, parlando di apprezzare i pensieri, i sentimenti e le azioni altrui, dimostrandolo, e parla di cosa ci impedisce di sentirci apprezzati.
Passa quindi ai tre elementi per esprimere apprezzamento:
- capire il punto di vista altrui, ascoltando la "musica" oltre alle parole e cogliendo i metamessaggi
- dare valore a ciò che ognuno pensa, prova o fa (quando i punti di vista sono opposti si può dare valore al modo di pensare, e quando siamo in totale disaccordo con gli altri, dobbiamo cercare di comportarci come se fossimo dei mediatori)
- comunicare il proprio apprezzamento, dimostrando di aver capito, e facendo capire all'altro che ci mettiamo nei suoi panni
Dice che apprezzare non significa cedere, e spiega come prepararsi ad apprezzare gli altri (decidere chi si vuole apprezzare, fare l'esercizio dello scambio dei ruoli, preparare una lista di "valide domande" per capire la prospettiva altrui).
Spiega come farsi apprezzare dagli altri.
- aiutando gli altri a capire il nostro punto di vista chiedendo un po' di tempo per farci ascoltare e adeguando il messaggio in modo che venga recepito correttamente
- aiutando gli altri a capire quello che pensiamo, che proviamo o che facciamo chiedendo all'altra persona di accettare la validità del nostro punto di vista, e usando una metafora in cui l'altro possa immedesimarsi
- aiutando gli altri ad ascoltare il nostro messaggio, esprimendo pochi concetti importanti, e chiedendo agli altri che cosa hanno capito
Infine, ma non meno importante, parla dell'importanza di apprezzare se stessi.
Passa quindi alla seconda esigenza: l'affiliazione.
Spiega come trasformare un avversario in un collega grazie alla forza dell'affiliazione, trovando degli elementi comuni che ci legano agli altri, creando nuovi legami per costruire un rapporto da colleghi, trattando l'altro come un collega sin dall'inizio, "indebitandosi" nei confronti dell'altra persona, programmando attività comuni, e facendo attenzione alle esclusioni, riducendo la distanza personale, stabilendo un legame personale, incontrandosi di persona, invece che per telefono o per mail, parlando di ciò che sta a cuore, concedendo più spazio, e mantenendo i contatti.
Raccomanda però anche di non cadere nelle trappole dell'affiliazione, valutando una proposta usando la testa, e valutando una persona anche con l'istinto
Passa quindi all'autonomia, come espandere la propria senza limitare quella altrui, parlando si cosa può impedirci di usare la nostra autonomia in modo equilibrato (limitando eccessivamente la nostra autonomia, o limitando l'autonomia altrui), come espandere la propria autonomia, avanzando una proposta, creando delle opzioni prima di decidere, organizzando un incontro informale, ma spiegando anche che anche troppa autonomia può essere insostenibile.
Raccomanda di non limitare l'autonomia altrui, consultandosi sempre prima di decidere, chiedendo il contributo delle parti "invisibili" interessate, stabilendo le linee guida del processo decisionale usando "il sistema dei vasi".
Passa quindi allo status, riconoscendo la superiorità altrui, quando è opportuno.
Dice che lo status accresce la stima e il potere di influenza, ma che non c'è bisogno di competere per questo, che bisogna trattare ogni negoziatore con rispetto, tenendo conto anche degli status particolari: riconoscendo la superiorità di ciascun individuo in un determinato ambito, quando è opportuno.
Raccomanda di definire gli ambiti di status particolare di ciascun individuo, e dice che bisogna essere fieri del proprio status particolare, tanto quanto bisogna essere consapevoli dei limiti del proprio status.
Consiglia quindi di dare peso alle opinioni altrui quando è opportuno, ma anche di fare attenzione all'"eccesso di status", e che non bisogna dimenticare che può sempre aumentare o diminuire.
Passa poi a parlare di scegliere un ruolo appagante selezionando delle attività stimolanti.
Dice che un ruolo appagante ha 3 caratteristiche fondamentali: una finalità precisa, un significato individuale, e non è una finzione.
Spiega come rendere il proprio ruolo convenzionale più appagante, essendo consapevoli del proprio ruolo convenzionale, facendo in modo che il proprio ruolo comprenda attività appaganti, espandendo il proprio ruolo ad attività che hanno un valore personale e ridefinendo le attività associate al proprio ruolo.
Raccomanda di apprezzare i ruoli convenzionali che rivestono gli altri, ricordando che comunque abbiamo la facoltà di sceglierci dei ruoli temporanei, e di porre molta attenzione ai ruoli temporanei che assumiamo automaticamente, in modo da adottare un ruolo temporaneo che favorisca la cooperazione.
Consiglia di apprezzare i ruoli temporanei che assumono gli altri, e in caso suggerire agli altri un ruolo temporaneo, ricordando che i ruoli non sono soltanto "un problema loro".
Dice quindi che quando sorgono forti emozioni negative bisogna essere pronti, in quanto le emozioni negative troppo intense possono compromettere un negoziato. Bisogna quindi controllare la temperatura emotiva propria e altrui, avere pronto un piano d'emergenza prima che sorgano le emozioni negative, e sapere come placare anche le emozioni altrui (comprendendo le loro esigenze, facendo una pausa, cambiando campo o sostituendo i giocatori).
Passa poi a spiegare come diagnosticare i possibili fattori scatenanti delle emozioni negative, ricordando le esigenze primarie come possibili fattori scatenanti, raccomandando di domandare sempre per verificare le proprie ipotesi, e, prima di reagire in maniera emotiva, formulare un proposito chiaro, che può essere togliersi il sassolino dalla scarpa (però sfogare la propria rabbia può peggiorare ulteriormente la situazione, quindi è meglio pensare a comprendere e non a incolpare, e se ci si sfoga fare attenzione a non giustificare ulteriormente la propria rabbia, non uscire dal seminato, sfogarsi con terzi e non con chi ha provocato in noi quelle emozioni, sfogarsi al posto dell'altro, e magari scrivere una lettera alla persona che ci ha fatto arrabbiare, senza spedirla).
Un altro proposito chiaro può essere quello di informare l'altra persona dell'effetto che il suo comportamento poco attento ha su di noi, influenzare l'altro, e migliorare la relazione.
Infine spiega come prepararsi:
sul processo: sviluppando una sequenza di eventi auspicata
sul contenuto: riflettendo sui sette elementi di un negoziato (relazione, comunicazione, interessi, opzioni, criteri di equità, la migliore alternativa al raggiungimento dell'accordo, e impegno)
sulle emozioni: tenendo in considerazione le esigenze primarie e le reazioni fisiologiche, usando le esigenze primarie sia come lente d'ingrandimento sia come leva, tenendo sotto controllo le proprie reazioni fisiologiche
E alla fine di ogni negoziato stabilire cosa ha funzionato e cosa invece bisogna fare meglio la prossima volta.
Il libro si conclude con racconto personale di Jamil Mahuad, ex presidente dell'Ecuador, di quando realmente accaduto anni fa fra lui e il presidente peruviano Fujimori.
Bel libro, che parla appunto di negoziati in chiave emotiva: motivo per cui ho deciso di condividerlo in questo blog, proprio perchè credo, che come è successo a me, per le persone ipersensibili siano concetti piuttosto "scontati", ma che fa un immenso piacere leggere in un libro scritto da persone di questo calibro.
Buona lettura!
